Arbeit neu denkenJames Suzman: „Sie nannten es Arbeit“

Was ist Arbeit eigentlich? Wieso arbeiten? Wo und wie? In einer Zeit, in der sich Arbeitsformen und -methoden verändern, liefert James Suzman mit seinem Buch „Sie nannten es Arbeit“ unkonventionelle Antworten. Certo spricht mit ihm unter anderem darüber, was seine Thesen für Unternehmerinnen und Unternehmer bedeuten.

Certo: Wie würden Sie Arbeit mit einem Satz definieren?
James Suzman: Arbeit umfasst viel mehr als nur unsere Jobs. Beinahe alles, was wir tun, ist vom Wesen und Energieaufwand her Arbeit. Das meiste, was wir tun, ist auch deshalb Arbeit, weil es zweckorientiert ist. Demnach wird die menschliche Arbeit vor allem dadurch definiert, dass sie einem bestimmten Zweck dient. Wir wollen damit ein bestimmtes Ziel erreichen. Einige dieser Ziele sind sehr grundlegend, während andere durch unsere Kultur und Erwartungen geschaffen werden. Grundsätzlich ist Arbeit somit etwas, das wir alle tun und das ein zweckorientiertes Handeln einschließt. Wobei festzuhalten ist, dass ein bedeutender Anteil des zweckorientierten Handelns in unserem Leben außerhalb von unserem Arbeitsplatz stattfindet.

Würden Sie sagen, dass einige dieser Ziele, die Sie erwähnt haben – seien es nun persönliche Ziele oder Erwartungen, die uns die Gesellschaft auferlegt –, im Laufe der Zeit an Bedeutung gewonnen haben?
Ja. Ich glaube nicht, dass unsere Vorfahrinnen und Vorfahren, die sogenannten Jäger und Sammler, ihr Leben damit zubrachten, sich mit unzähligen zukünftigen Zielen zu beschäftigen. Sie konzentrierten sich hauptsächlich darauf, ihre gegenwärtigen Bedürfnisse zu erfüllen. Deshalb waren sie meiner Meinung nach in vieler Hinsicht auch viel zufriedener. Sie waren nicht ständig Geiseln der Zukunft. Wir jagen oft Fantasien hinterher, und sobald sie in Greifnähe rücken, lösen sie sich auf und tauchen in etwas größerer Entfernung von uns wieder auf.

Müssen wir also realistischer werden?
Unsere Kultur bläut uns diese unrealistischen Erwartungen ein. Ich glaube, dass diesbezüglich mit unserer Arbeitskultur etwas von Grund auf nicht stimmt. Die Ursachen für dieses Problem gehen über die bloße Art und Weise, wie wir Arbeit organisieren, hinaus und erstrecken sich über den Aufbau der Gesellschaften und Wirtschaften, in denen wir Anreize für Risiken und Erträge schaffen.

Aus Ihrem Buch geht klar hervor, dass sich unsere Beziehung zur Arbeit im Laufe der Zeit grundsätzlich verändert hat. Könnte die Pandemie Ihrer Meinung nach ein Anstoß für eine neue Veränderung sein?
Seit der Industrialisierung sind wir ständig Veränderungen ausgesetzt. Wir versuchen, uns an unsere Technologien und die sich herausbildenden Konsequenzen dieser Technologien anzupassen: an das Bevölkerungswachstum, den Klimawandel oder den Verlust der Biodiversität, die eine potenzielle Bedrohung für uns darstellen. Wir sind noch nicht ganz so weit, viele dieser pauschalen Annahmen, die wir aus der Agrarära übernommen haben, infrage zu stellen. Wir werden dies tun, aber der Mensch ist ein uneinsichtiges Wesen. Er mag keine Veränderungen.

Warum?
Große soziale und wirtschaftliche Veränderungen, sowohl hinsichtlich der Organisation unseres Arbeitslebens als auch unserer Gesellschaft, traten meist nach Krisen auf, wie der Weltwirtschaftskrise und dem Zweiten Weltkrieg. Covid könnte eine dieser Krisen sein und hat zweifellos bereits Auswirkungen gehabt. Noch vor zwei Jahren dachten alle, dass wir eine bessere Arbeitsleistung erbringen, wenn wir im Büro sind. Wenn dies jedoch nicht stimmt, wie wir alle herausfinden konnten, wie verhält es sich dann mit den anderen Annahmen? Es wurde Offenheit geschaffen.

Welche anderen Aspekte sind für Unternehmen in dieser Zeit wichtig?
Unternehmen tendieren dazu, sich auf Geschäftsergebnisse zu konzentrieren: Sie wollen stets Lösungen. Sie versuchen, die neue Normalität zu definieren. Dabei müssen die Unternehmen einsehen und sich damit abfinden, dass wir uns in einer Zeit des Umbruchs befinden und dass es somit sinnlos ist, eine neue Normalität ausmachen zu wollen. Jede neue Normalität, die wir jetzt definieren, wird in einem oder zwei Jahren nicht mehr aufrechtzuerhalten sein. Die Unternehmen müssen zu viel mehr Flexibilität und Experimentierfreudigkeit als je zuvor bereit sein. Ganz wichtig ist dabei, dass wir auch in Kauf nehmen, dass Experimente scheitern. Wenn wir das Scheitern als Teil des Prozesses betrachten, führt dies zu einer offeneren und dynamischeren Organisationsweise unseres Arbeitslebens. „Agilität“ ist der Schlüssel.

In einem anderen Interview sagten Sie, dass sich der Arbeitsplatz in gewisser Weise zum Dorf der Menschen entwickelt hat. Was können die Unternehmen jetzt, da wir meist im Homeoffice arbeiten, tun, um ihre Unternehmenskultur in diesen hybriden Arbeitsumgebungen zu stärken?
Geschichtlich betrachtet fanden die Menschen von dem Augenblick an, als sie in die Städte zogen, Gemeinschaft in der Arbeit. In gewissem Sinne bauen wir Gemeinschaften rund um die Arbeit auf, da die Arbeit einen Rahmen für etwas bildet, das uns miteinander verbindet. Nicht die Töpferin oder der Töpfer macht Töpfe, sondern das Herstellen von Töpfen macht uns zu Töpferinnen und Töpfern. Anders ausgedrückt: Die Fähigkeiten, die wir uns bei unserem Tun aneignen, prägen uns ganz maßgeblich. Die meiste Arbeit wird nun von Maschinen ausgeführt, sodass es keine Töpferinnen und Töpfer gibt, die Jahre damit zubringen, ihr Handwerk zu erlernen. Stattdessen gibt es eine Technikerin oder einen Techniker, die oder der Codes schreibt, und ein Team von Managerinnen und Managern. Alle Managerinnen und Manager verrichten ähnliche Arbeit. Wir alle teilen nun dieselbe Art von Fähigkeiten. Dadurch wird es einfacher, zwischen den verschiedenen Branchen zu wechseln, was es für Unternehmen sehr schwierig macht, diese Art von Unternehmenskultur und -bindung zu schaffen, wie es sie früher gab. Die zweite Folge der häufigeren Arbeit im Homeoffice besteht darin, dass die Menschen dadurch die Möglichkeit haben, diesen formalen Gemeinschaftssinn nicht nur mit den Arbeitskolleginnen und -kollegen, sondern plötzlich mit ihren Nachbarinnen und Nachbarn zu entwickeln. Unternehmen müssen sich daher weniger um diese Aufgabe kümmern und können sich auf ihre eigentlichen Ziele und Funktionen konzentrieren.

Stehen den Unternehmen Ihrer Meinung nach viele Möglichkeiten zur Verfügung, um entspanntere, gesündere Arbeitsatmosphären, aber auch Einstellungen zu unseren Jobs zu schaffen?
Die Unternehmen sind in der Lage, zu experimentieren. Sie können Dinge ausprobieren, wie etwa kürzere Arbeitszeiten oder neue Arten der Organisation und Nutzung der Büroräumlichkeiten. Und sie wären gut beraten, anzuerkennen, dass die Mitarbeitenden Menschen sind. Dazu gehört auch, zu akzeptieren, dass ein großer Teil des Lebens außerhalb des Büros abläuft. Wenn sie wollen, dass die Leute im Büro mehr „leben“, müssen Funktionen gefunden und eingeführt werden, die diese Art von Zufriedenheit verschaffen, die heutzutage meines Erachtens nach so wenige Jobs vermitteln. Wir können es uns leisten, die Menschen das tun zu lassen, was sie tun wollen. Und wenn Menschen die Arbeit verrichten, die sie verrichten wollen, führt dies zu einer viel besseren Arbeit.

Was sind Ihrer Meinung nach die nächsten großen Herausforderungen, für deren Bewältigung die Klein- und Mittelbetriebe eine Strategie entwickeln müssen?
Diese Frage kann ich wirklich nicht beantworten. Klein- und Mittelbetriebe haben viel weniger Handlungsfreiraum. Große Unternehmen verfügen meist über das notwendige Kapital und die notwendigen Kapazitäten, um solche großen Experimente durchzuführen. Was neue Unternehmen anbelangt, können sie etwas völlig Neues aufbauen. Klein- und Mittelbetriebe müssen bereits mit sich verändernden Märkten und Organisationsformen fertigwerden. Sie müssen zusammenarbeiten, um diese Probleme anzugehen. Damit sie Risiken eingehen und diese Art von zusätzlichen Investitionen tätigen können, benötigen sie Rückenstärkung durch die Regierung. Und um die Regierungen zu überzeugen, müssen wir wählen.