Vorbild FührungskraftPsychische Gesundheit offensiv angehen

Frau Kohl, seit 2014 sind Arbeitgebende gesetzlich dazu verpflichtet, „bei psychisch belastenden Faktoren im Sinne der Beschäftigten vorzubeugen“. Was genau ist hiermit gemeint?
Unter psychischer Belastung verstehen Arbeits­wissen­schaftlerinnen und Arbeits­wissen­schaftler alle Faktoren, die beruflich von außen auf den Menschen zukommen und das Denken und Fühlen beeinflussen. Ungünstig gestaltete Einflüsse können dabei kritische individuelle Auswirkungen hervor­rufen, wie Stress oder Monotonie bis hin zu Schlaf­störungen oder Erkrankungen. Unternehmerinnen und Unternehmer sind daher verpflichtet, Arbeits­bedingungen so zu gestalten, dass Beschäftigte auch psychisch gesund bleiben. Sie müssen sich alle Einfluss­faktoren anschauen und geeignete Maßnahmen umsetzen.

Was können Unternehmerinnen und Unternehmer für ihre Präventionskultur im Unternehmen tun?
Eine gute Präventionskultur ist gekennzeichnet durch einen hohen Stellenwert von Sicherheit und Gesundheit in der Unternehmens­kultur und im täglichen Tun. Unternehmerinnen und Unternehmer können sich im Rahmen der Gefährdungs­beurteilung nach dem Arbeits­schutz­gesetz systematisch ein Bild von ihrem Unternehmen machen und gezielt kritisch ausgeprägte Arbeits­bedingungen und Prozesse optimieren. Essenziell sind beispiels­weise gute Kommunikations­prozesse, gesunde Führung, die Beteiligung der Beschäftigten und die Förderung guter sozialer Beziehungen. Sie unter­stützen dabei, dass die Beschäftigten lang­fristig psychisch und körperlich gesund arbeiten können.

Aus wissenschaftlichen Studien wissen wir, dass eine zu hohe Arbeitsintensität zu negativen gesundheitlichen Auswirkungen führt.

Wie können Führungskräfte konkret unterstützen?
Sie sollten sich immer wieder bewusst machen, wie wichtig es für Beschäftigte ist, dass sie Unterstützung und Rücken­deckung erhalten. Mit jedem Einzelnen im Gespräch zu bleiben und wert­schätzend zu kommunizieren ist enorm wichtig. Dann stehen Beschäftigte auch weit besser belastende Situationen durch. Führungs­kräfte sollten außerdem, was ihr Verhalten betrifft, selbst Vorbild sein.

Können Sie hier ein Beispiel nennen?
Nehmen wir das Thema Erreichbarkeit. Wenn eine Führungskraft an einem Sonntagabend noch E-Mails schreibt und Beschäftigte dafür lobt, wenn sie darauf antworten, dann neigen die meisten dazu, dies auch weiter zu tun und Überstunden zu machen. Gleiches gilt für die Erreichbarkeit im Urlaub. Es geht aber auch um kleine Dinge. Ich kann Obst­körbe anbieten statt einer Box mit Schoko­riegeln. Ich kann Sport in den Pausen erlauben. Solche Dinge bewirken viel für die psychische Gesundheit. Außerdem wird heute mehr Verantwortung auf die Beschäftigten übertragen. Früher diktierte – ganz platt gesagt – der Chef oder die Chefin die To-do-Liste. Heute geht es eher um eigen­verantwortliches Arbeiten.

Wie gelingt es, Beschäftigte zu mehr Eigen­verantwortung zu motivieren, aber nicht zu über­fordern?
Führen über Ziele kann helfen. Diese müssen aber realistisch und anpassbar sein. Vorgesetzte sollten sie mit den Beschäftigten gemeinsam festlegen und darüber sprechen, wie diese Ziele erreicht werden und wo sie selbst unter­stützen können.

Wie erkennen Führungskräfte psychisch beeinträchtigte Beschäftigte?
Indem sie genau hinschauen und mit den Beschäftigten im Gespräch bleiben. Eine veränderte Arbeitsweise oder starke Leistungs­schwankungen können Anzeichen sein. Auch ein verändertes Verhalten gegenüber dem Kollegium oder ständiges Kontrollieren ausgeführter Aufgaben sind oft Warn­signale. Bei zunehmender Unzuverlässigkeit, andauernder Traurigkeit, sozialem Rückzug, verstärkter Aggressivität oder vernachlässigter Hygiene sollten Führungs­kräfte unbedingt das Gespräch suchen.

Mit jedem Einzelnen im Gespräch zu bleiben und wertschätzend zu kommunizieren ist enorm wichtig.

Wie spreche ich so etwas an?
Auf gar keinen Fall eine Diagnose formulieren, so nach dem Motto: „Ich glaube, du hast eine Störung.“ Ratsam ist es, in einem vertrauens­vollen Vieraugen­gespräch zu schildern, welche Veränderungen im Verhalten wahrgenommen wurden und welche Auswirkungen diese im Arbeits­kontext haben. Hier kann auch Besorgnis zum Ausdruck gebracht werden. Die konkreten Gründe können in der Arbeit liegen, zum Beispiel in Form von anhaltender Über­lastung aufgrund von Personal­mangel. Auch private Probleme spielen häufig eine Rolle, wie eine Scheidung oder ein anderer Schicksals­schlag. Auch hier hilft ein offenes Gespräch, um gemeinsam zu schauen, wie die Führungs­kraft unterstützen kann. Vorgesetzte haben die Möglichkeit, auf inner- und außer­betriebliche Anlauf­stellen zu verweisen, und sie können sich Unter­stützung bei Betriebs­ärzten und -ärztinnen, Personal­verantwortlichen oder sozialen Beratungs­stellen holen.

Wie kann nach einer psychischen Erkrankung die Rückkehr einer oder eines Betroffenen im Unternehmen erleichtert werden?
Es ist wichtig, für den Ernstfall einen Prozess des Betrieblichen Eingliederungs­managements (BEM) zu haben – das heißt, sich zu überlegen, wie ich erkrankte Beschäftigte nach ihrer Genesung gut wieder zurück an den Arbeitsplatz begleiten kann. Ein Rückkehr­gespräch ist dabei essenziell. Betroffene brauchen zudem das Gefühl, mitbestimmen zu können. Sie sollten Vorstellungen und Wünsche zu Tätigkeit, Arbeitszeit und sozialem Miteinander äußern. In manchen Fällen macht ein Arbeits­platz­wechsel innerhalb des Unternehmens Sinn. Empirische Untersuchungen haben gezeigt, dass die Wahrscheinlichkeit eines Rückfalls bei psychisch erkrankten Beschäftigten nach neun bis elf Monaten am wahrscheinlichsten ist. Das zeigt, dass Reintegration ins Team lang­fristig beobachtet werden muss und Schwierigkeiten oder eine Verschlechterung des Gesundheits­zustands sofort angesprochen werden müssen.

Wie man für eine gute Kultur im Unternehmen sorgt, erfahren Unternehmerinnen und Unternehmer hier.